世界各地的银行一直以来都在营业网点的革新上投入巨额资金。仅在欧洲，2005年就有超过1.2万个的银行网点进行了某种形式的改进，占银行网点总数的8%。根据我们的计算，欧洲的零售银行机构每年在翻新项目上的投入超过100亿欧元。美国的情况也类似，一些银行网络正处于革新和/或扩张之中。

过去几年里启动的项目在规模上差异甚大，大到对瘫痪网点的彻底改造，小到低调的战术性调整。但从总体上看，这些项目的影响力惊人地有限。例如，全球零售格局设计机构 John Ryan 最近对40家银行的高管调查后发现，虽然某些银行最初的计划雄心勃勃，但平均一个银行网络只对10%的营业网点展开变革计划。在受访的高管中，几乎有一半表示如果当初有其他选择的话，他们将采取不同的做法。

一个典型的案例是，欧洲一家大型银行曾着手对1,000多家营业网点进行翻新，总预算达2.5亿欧元。两年后这家银行中断了这项工作。那时，最多只有100个网点完成了翻新，而平均每个营业网点的翻新成本超出了预算一倍。

在我们进行的范围更广的研究中，我们也无法找到一致而确切的证据来证明这些雄心勃勃的投资项目提高了收益增长率。相反，由于每个营业网点的革新成本少则3万欧元，多则50万欧元，大量资金很可能会被浪费。

我们认为问题的主要原因是银行过度依赖于一种直观的、以设计为导向的方法，这种方法注重营业网点的“硬件”（如成本高昂的家具和新的分区）和美观。相比之下，更为成功的做法是密切关注客户的需求，优先考虑实用性而非外观，利用格局调整来积极管理客户来访，同时遵循严格的时间和预算准则。

增设营业网点

虽然在网络经济繁荣时代人们预期网上交易将快速取代实体网点交易，但欧美银行每年仍要设立数百个新营业网点。而在改善和改造现有网点上，各银行投入的资金更多。

目前的投资主要是受以下观念的驱使：由于电话和互联网服务造成的显著影响，零售银行业务的渠道已趋于多样化，在这种情况下，银行必须对营业网点不断变化的角色做出反应。大多数银行已经集中了自身后台职能，从而腾出额外的空间和资源用于与客户面对面的活动。如今它们希望在营业网点现有交易服务功能的基础上强化销售和咨询功能。

关注营业网点是有道理的，因为即使非营业网点交易的数量大幅增加，这些交易也是对银行网点业务的补充，而不是替代。总体而言，营业网点一级的账单支付和转账等交易并没有减少。最近的研究表明，虽然在营业网点进行的银行日常交易的比例 有所下降（在一些国家，2000年这一比例为70%左右，预计到2010年会下降至30%）¹，但平均每个营业网点的绝对 交易数量根本就未发生变化。

当然，国与国之间的情况略有不同。在少数国家，如芬兰和荷兰，客户来访量大幅度减少；而在另一些国家，如法国、意大利和英国，客户来访量实际上却增加了。但大多数欧洲国家所发生的变化微乎其微。就整个地区而言，营业网点的客户来访总数只减少了1%左右；而由于近年来国内市场以及网络经济时代的合并浪潮迅速导致一些营业网点关闭，从2001年到2005年，平均每个营业网点的客户来访数量实际跃升了5%²。美国的情况也大致相同。简言之，在大多数国家，不管是出于缺乏其他交易途径、对网上交易安全性仍抱有顾虑、对面对面交易的普遍偏好，还是因为增值型互动的复杂性，大多数客户仍然希望在营业网点进行很多银行交易活动³。

在美国，20多岁的年轻人中有90%以上使用网上银行，而全部客户中则有45%到50%使用网上银行。毋庸置疑，营业网点的使用终有一天将发生根本性变化，这一天很可能在20到30年后到来。在可预见的将来，与交易相关的来访将继续成为营业网点客户流量的主要组成部分（在某些情况下高达90%），因此也将继续成为银行进行交叉销售服务、建立客户忠诚度和深化客户关系的最佳渠道。

管理客户来访

寻求改善营业网点网络绩效的银行可以选择若干方法。很多银行已经了解并系统运用了一些方法，如网络优化（确定营业网点的数量及设立地点）⁴。它们也知道如何利用“精益”方法重新设计流程，利用客户关系管理 (CRM) 和其他方法建立更加高效的销售队伍，从而提升竞争力。

但是银行在如何塑造客户来访方面却几乎没有做出什么努力。银行面临的挑战包括满足或超越客户的服务期望以提高客户信任度和忠诚度，挖掘潜在的购买需求以及将这些需求转化为实际销售。

这个机遇很大程度上还未被发掘，因为银行在其范围更广的营业网点革新计划中，往往根据直觉而不是根据理性分析来开展工作。此外，银行常常认为这需要大量的资金投入与大规模的格局调整，投资回报周期也很长。相反，我们认为应以零售思维方式来管理客户来访，应注重较低预算的战术性调整。

为了更好地理解在实践中如何管理客户来访，我们不妨来看看三家不同的银行最近采取的举措：

• 美国的一家地区性顶级银行在营业网点的建筑外墙上宣传一项营销活动，吸引客户入内进行“五分钟财务检查”，参加活动的客户将有机会获奖。现有客户和新客户对象都从营销展台或工作人员处领取“刷卡有奖”的临时卡后，在营业网点内的终端机上刷这些卡。只有在终端机上完成简单的互动财务检查后他们才会知道有没有获奖。该活动获得了极大的成功，在所有参与活动的营业网点中，活期账户的开设数量平均增加了10%，在客户流量最大的营业网点中则几乎增加了20%。
• 欧洲一家通过收购大量小型社区金融机构成长起来的大型银行在积极引导客户通过自助服务渠道进行交易的同时，逐步加大对现有客户的交叉销售力度。该银行在营业网点配备了使用互动屏幕的数字营销平台，内容不仅包括标准产品信息，而且包括交易渠道转移提示、社区新闻、一般体育和天气资讯以及在线客户满意度调查。该银行同时也鼓励客户与工作人员交流以了解更多信息。这一举措的效果是显著的：80%以上的营业网点访客注意到了这些屏幕，有将近50%的访客查询相关讯息，3%左右的访客向工作人员询问更多信息。该举措每月大约增加了100个潜在客户（询问信息的），在该银行看来，这是很不错的回报。
• 英国一家专注于提高客户满意度和加大对现有客户交叉销售力度的大型银行确立了三个关键目标：改善客户在营业网点的体验、缩短客户感知的等待时间并促进银行职员与客户进行更多互动。它引入了两项关键的创新举措：一是针对排队等待的客户的意见收集设备，如产品兴趣和客户满意度调查；二是柜员窗口上方用于产品和服务促销并提供教育、娱乐和本地资讯的屏幕。尽管银行悉心将营销信息控制得较短（持续10到15秒），但效果却是显著的。在出口处对客户的调查显示，尽管实际排队时间略有延长，但客户对服务水平的满意度却提高了25%。

三步流程

其他银行如何采取同样有效的举措呢？首先它们应确立营业网点革新的目标（如提升服务水平、改善客户开发情况、加强交叉销售，或三者兼顾），并制定清晰的量化目标。然后管理客户来访就成了一个三步流程。第一步，银行要加深对客户需求以及营业网点客户流量的了解。下一步是对来访客户进行细分，划分成不同群体，并明确各客户群所需的职能。最后，银行必须确定具体的介入方式和手段以实现所需的变化。

了解客户想要什么和在做什么

对于客户想从营业网点获得什么以及目前他们通过营业网点在做什么，绝大多数银行还只有一个初步的认识。实际上，我们的经验表明，很少有银行知道访问营业网点的客户数量，因此银行高管们应通过数据分析和直接观察来跟踪客户流以及他们的一举一动。银行应通过增加基于活动的营业网点指标来补充传统的以销售和交易为导向的指标，这些营业网点指标包括来访数量、来访目的（如服务或销售）、营业网点内部的客户流以及转化为潜在客户或销售过程的比率等。

将来访分解成若干环节

注重外观而非实用性是营业网点革新计划中普遍存在的缺陷。为了避免这一问题，银行首先必须决定如何引导来访的客户流（例如客户进来后安排工作人员上前招呼），然后相应地设计环境。为了取得实效，所需的变化很可能远不止营业网点的空间格局。

一次典型的客户来访包括与特定空间区域对应的五个关键环节，即在营业网点外、进门、排队和交易、等待销售以及离开。银行应对每个环节设定不同的目标（图），考虑与服务及销售相关的来访的不同需求和创收潜力。例如，在客户进门环节，一个关键的目标是对客户进行分类：一类是来进行简单交易的，银行应将这类客户引导到柜台或自助服务台；一类则是带着“关键时刻”的使命⁵而来的，如解决问题或寻求咨询等。这样做将影响到客户对银行的印象。

清晰的标识是十分有效的，尤其是当交易区（柜台和自动柜员机）与帮助和咨询区（服务台和销售区）在空间上互相隔离时。在客户进来的路上直接设置一个迎宾台在某些情况下是个好办法，但在有的情况下却是不当的。根据我们的经验，这种方法在客户类型复杂的大型营业网点往往十分奏效：不同的客户群需要专业人员来处理他们的各种需求。但对以交易为主导的小型网点来说，这么做成本高昂，而且由于迎宾台经常无人值守，结果可能适得其反。

确定并采取正确的措施

第三步是确定管理客户来访的最佳措施组合。银行根据各个营业网点的不同情况所做出的选择应反映自身的战略、网络架构、地点位置以及文化。一般而言，解决方案包括四个组成部分：格局（布局、设计和美观）、员工的能力和思维方式、绩效管理（根据目标跟踪和分析员工的绩效）以及流程设计。

虽然很多人认为营业网点的革新必然涉及到空间格局，但我们发现其他方面的措施在影响客户行为方面的重要性也不遑多让。已经证明，有一项措施极其有效：执行得当的营业网点流程设计——这是对员工以及驱动、应对客户流的营销战术进行的动态管理，其中包括银行职员应如何应对由客户首先进行的互动以及如何主动与客户进行互动等要素。

银行营业网点体验中最普遍的现象之一是客户在柜台前排队，银行应好好利用其中的机会。客户排长队任何时候都不是好事，但从银行的角度看，客户排起短队却是有益的。即使实际等待时间并没有发生变化，银行也可运用提供教育和娱乐资讯等简单的低成本方法，利用客户等待时间与客户进行交流，同时 提高客户的满意度。根据我们的研究，客户满意度反映的是感知的 而非实际的 等待时间。如果银行营业网点员工的配备显得很有效率，并能够提供有趣的消遣资讯，那么三到五分钟的等待或是三到五名客户在排队是可以接受的。在客户流量大的营业网点，银行可以在提供服务时运用互动式触摸屏以引起客户兴趣；而在客户流量较小的营业网点，银行可以鼓励有兴趣的客户发送短信 (SMS) 或是在高峰时段安排一名工作人员到客户队列中观察客户的兴趣，解答他们的问题。

当前，世界各地的客户正越来越多地通过自动柜员机、电脑屏幕和电话来理财，因此银行必须利用当面为他们服务的机会，与客户建立持久关系。这种必要性使得营业网点的客户来访变得更加重要。为了将新客户发展成忠实的长期客户，银行需要最大程度地从营业网点每位客户的来访和常规工作等方面挖掘价值。

高管们为了探索营业网点的适当格局付出了巨大努力，我们建议他们采取管理客户来访体验的科学方法，摒弃只注重外观和直观感受的做法。他们不应该拘泥于只考虑空间格局的常见硬件设施，而应拓宽思维，积极思考所谓的软问题，如流程设计和员工等。通过以更注重理性分析、更为规范的方式来处理此类问题，他们就有更多的机会来获得可观的投资回报率。